查看详情>> 第一讲：课程开发的整体构思 案例：德鲁克谈组织的“教”与“学”，作为企业的高层管理者，你如何在企业中践行“教”与“学”的? 1、企业培训的战略地位 2、培训师3级开发设计能力 卓越领导者4级能力发展 管理者如何通过培训师的角色推动组织的发展 3、协助完成人才培育的“7-1”工程 第二讲：课程开发设计六步曲 课堂实践及预期成果：学习的同时，指导学员修缮带来的裸课件，在课程期间完成“课程大纲”的撰写、讲师课件1.0版，学员手册1.0版，教学计划表1.0版。 第一步：确定培训课题 1、认识课程开发6步流程 2、培训需求的分析 a) 厘清企业培训的3个一绩效目标 b) 确定培训需要的3个核心 组织需求 岗位需求 个人需求 3、课程整体框架4步分析法 员工绩效表现 确定培训目标 选择教学方式 设定评估标准 案例：常见企业员工培训项目 4、确定培训目的与预期结果 柯氏4级评估法 案例：不同类型课程的目标 5、确定培训课题的两个基本要素 学员课堂实践：修缮课题、培训目标、预期收益、培训对象、课程等课程大纲关键组织要素 导师现场点评。 第二步：组织教学内容 1、决定培训内容的两个关键指标 组织需求 学员需求 2者间的关系 2、构建课程内容工具： 框架工具--思维导图 内容资料的搜集与整理工具--思维整理术 演练与点评 3、内容组织模型 WHAT模型及案例 WHY模型及案例 HOW模型及案例 4、课程价值设计的六个方向 演练与点评 第三步：课程内容结构设计 1、内容结构的设计 2、组织案例 时序结构：企业文化培育四步 空序结构：员工守则 复合结构：二重蒙太奇 心智结构： 360°领导力 对比结构：企业家与经理人 演练与点评 3、课堂精彩四元素的运用 新知元素：让课程有料 哲理元素：让课程有道 情感元素：让课程有情 幽默元素：让课程有趣 4、课程大纲的编写技巧 案例：参考课程大纲 学员课堂实践：确定自己课程的内容组织及结构化，完成课程大纲的编写。 导师点评 第四步：课程教学方法的设计 1、个人魅力与培训风格 四种培训风格 2、教学目的决定教学方法 3、6种常用教学法学习 学习-讲授教学法 说明-演示教学法 研讨-案例教学法 演练及点评 启发-游戏教学法 演练及点评 巩固-实操教练法 教练-引导教学法 案例及演练 4、教学方法决定教学效果 5、教学法与学习效果 案例：成人学习流程 6、教学法运用小贴士 课堂实践：为你的课程设计教学方法 导师点评 第五步：课件呈现技巧 1、课件设计的基本要求 2、四代课件的发展与案例 第Ⅰ代课件：文字式 第Ⅱ代课件：插图式 第Ⅲ代课件：图表式 第Ⅳ代课件：声画式 案例：第3代课件 案例：第4代课件 3、页面的设计 级页面示例：团队的合作 目录示例：蓝海战略模式 级页面示例：持续成长的学习力 级页面示例：五种职业心态 4、精彩版权课程案例： 情境领导 德鲁克版权课程 世界级教练领导力课程 北大汇丰领导力课程 课堂实践：运用3代及4代技术，设计课程PPT，完成教师PPT1.0版。 导师点评 第六步：教学计划的制作技巧 1、教学计划撰写技巧 案例：教学计划表2模板 学员手册的制作技巧 课堂实践：撰写教学计划表及学员手册 导师点评 第三讲：课件成果检验 内训师综合大比武：5 分钟 MINI 课程精彩呈现，老师做个性化辅导点评，并做评分。

查看详情>> 第一篇：自我管理 课程时间： 2天，6小时/天 培训目标： 帮助新晋经理快速适应新岗位，成功转换角色，通过学习提升管理者时间管理与情绪管理的能力；学习如何通过沟通与下属建立良好的关系；做好向上汇报及跨部门的沟通协调工作。 引言：德鲁克论管理与管理者 讨论：专家、经理、主管的区别 一、德鲁克论管理 二、德鲁克论管理者的职责 三、职业发展的四阶段 四、高效能管理的三级能力 第一讲：管理者的角色定位 一、环境的转变 1、德鲁克：经理人不能将明天简单理解为今天的延续 二、管理者的职责 1、领导与人员的发展 2、创造综效性的改善 3、跨跃组织的界限完成绩效 三、杰出管理者的四种角色 1、绩效的创造者 2、激励的教导者 3、文化塑造者 4、变革管理者 讨论：主管在部门中的职责与角色 四、主管的职责 五、主管的角色 六、主管的关键绩效要素 讨论：主管的日常工作活动 七、培养坚强的主管层 八、员工对主管的期望 案例：员工说你不为他们着想，上级说你太护着员工，你怎么办? 九、高留存的经营核心 第二讲：时间管理 讨论：你如果看待管理者的救火行为? 一、管理者的时间管理原则 1、德鲁克谈管理者的时间管理 2、要事优先的原则 活动：检测你的时间管理水平 二、管理者的时间管理矩阵 1、关注你的第2象限 2、行动计划：记录每天的时间去向 三、有效的计划是时间管理的关键 1、年度计划与月工作行事例 2、周工作重点 案例：25000美元的建议 四、每日任务清单3步法 案例：旅行计划 工具：TO DO LIST使用方法 五、管理者时间管理工具：平衡轮 1、平衡轮厘清现状 2、周工作检查之轮 六、别让猴子“跳回”你的背上 1、别让下属“偷走”你的时间 2、“补回”被上司占用的时间 3、“挤出”更多的时间给自己 第三讲：情商管理 一、体验不同的情绪 游戏：我是谁? 1、快乐循环与恐惧循环 体验：好的情绪与坏的情绪 体验：丰盛与不丰盛 二、绩效背后的情绪智力 案例：1254位世界级经理人的调研报告 1、哈佛大学研究表明：90%领导者的成功取决于情绪智力 2、93%的行为转变来源自我觉察 三、提升自我觉察能力 体验：冲突与自我觉察 1对1教练：自我觉察 练习：觉察日记 练习：爱的中心练习 四、行动计划：中心练习+觉察日记 第四讲：有效沟通 案例：Avianca Flight 52航班 一、沟通的意义 1、沟通无处不在 2、沟通的意义与目的 3、管理就是沟通 体验：沟通的障碍 案例： 1、她是谁? 2、A与B，谁大? 3、沟通的漏斗 4、沟通的障碍 二、高效沟通4能力 1、说的艺术 清晰表达的6W法 案例及演练：通知的传达 2、听的艺术 故事：一位小朋友与著名主持人的故事 积极聆听的6项要领 3、问的艺术 案例：华盛顿纪念碑的事故 了解事实3问 提问的注意事项 4、反馈的艺术 案例：这样的反馈 三明治反馈法 三、高效沟通方法 1、高效沟通7步法 角色扮演：小张又迟到了? 四、管理沟通 1、与下级沟通技巧 演练：员工生日关怀 2、与上级沟通技巧 案例分析：林经理与小王 3、跨部门沟通技巧 案例：如果你是HR经办人，你该怎么办? 五、沟通从接受者开始 六、沟通的改造作用 第二篇：工作管理 课程时间： 2天，6小时/天 培训目标： 帮助经理人通过学习有效的计划与目标管理，出色完成工作任务；并通过有效的授权及绩效追踪，完成或超额完成组织的绩效目标。 第五讲：目标管理 一、目标管理概述 故事：三个石匠 二、德鲁克论目标管理 1、什么是目标管理 2、设定目标是管理者的首要任务 3、管理者的目标应该是什么 三、组织目标 1、组织目标的性质 2、组织目标的层级 四、设定有效的目标 五、目标管理成功的6项先决条件 六、目标管理的三个阶段 1、目标管理的流程图 2、SMART目标的设定 3、衡量目标的三个维度 案例：定量目标与定性目标 七、如何衡量目标的完成与否 八、什么是好目标 1、好目标的4个特征 2、好的目标是这样写的 3、将目标写在书面上 九、评估目标与反馈 十、实现目标与评价的完整周期PDCA 十一、计划的种类 十二、不同计划的特点 讨论：关于计划 十三、制定计划七大要素 案例：月度跟进行事例 第六讲：计划与落实 一、项目跟进与反馈系统 二、过程控制方法 案例：周工作行事例 三、制定每日任务清单 1、任务清单 四、任务分类法则 五、确定行动优先次序的3要素 案例：旅行计划 六、要事优先4象限 案例：25000美元的建议 七、检查的作用 1、缺失的一环 八、项目执行的4种结果 九、检查的技巧 十、积极的批评与表扬 十一、目标管理的优点 第七讲：有效授权 讨论：为什么要授权?你在授权过程中遇到哪些困难?为什么?授权的效益 一、授权的效益 二、可以授权的事 讨论：哪些事情可以授权?哪些不能授权? 三、不可授权的项目 四、进行有效的授权 案例：这样的授权有效吗? 1、授权前的准备 2、授权时的六项行动 3、角色扮演：授权 五、授权后…… 六、选择合适的授权对象 七、授权不是授责 1、松下幸之助谈授权 八、授权的要诀 第八讲：绩效追踪 一、绩效管理的意义 1、什么是绩效管理 2、通往高绩效之路 3、绩效评估的目的 讨论：在绩效管理中，存在哪些障碍? 4、绩效管理的障碍 二、员工绩效分析矩阵 三、设定有效的绩效目标 四、绩效评估4步骤 讨论：提高老员工绩效 1、积极的批评 2、杰克韦尔奇谈批评 3、有效的批评与表扬 4、表扬的艺术 5、表扬五步法 五、主管在绩效形成中的作用 六、德鲁克谈绩效评估 第三篇：团队管理 课程时间： 2天，6小时/天 培训目标： 通过学习如何出色地领导与激励、建立培训机制，培育与发展团队成员；打造一支高绩效的精英团队。 第九讲：鼓舞士气的激励 案例：为什么不一样? 讨论：从案例中，分析为什么员工与主管的想法差距如此大? 一、激励的目的 二、工作的动力来源 讨论：激发员工绩效的最佳动力 1、工作动力来源的三个层级 案例：工作者需要什么 4、员工行为与绩效表现之关系 三、有效激励的方法 1、马斯洛的需求层次理论 2、X理论与Y理论 3、核心动力-价值观理论 四、有效激励的策略 1、激励的原则 讨论：金钱激励的效果如何? 2、激励的策略矩阵 讨论：如何提高员工的归属感? 五、激励与取悦员工的比较 激励：不要满足需求，而是引导需求 游戏：激励员工创意大赛 第十讲：发自内心的教导 一、教导的目的与特征 二、教导与辅导 1、教导的时机 2、辅导的时机 三、教导的意义 1、主管为什么要教导员工?存在哪些困难? 2、员工不愿意接受教导的原因 四、因人而异的教导 1、如何促成真诚的对话 2、清晰表达的4C原则 3、如何避免对话僵局 4、如何让对话不会失去焦点 讨论：下属总是出错怎么办? 五、六步法指导模式 六、建立新员工的培育系统 七、发挥老员工的模样力量 讨论：老带新中的喜与忧? 八、德鲁克谈教导：指导下属还是证明自己 第十一讲：高绩效的团队建设 互动：团队的力量大于个人力量 一、团队的组成要素 二、什么是高绩效团队 1、高效团队特征 讨论：优秀成员的特征 3、优秀团队成员特征 4、不良团队特征 5、不利于创建团队精神的个性特征 三、建设团队的四大基础 四、培养团队的合作能力 1、培养信任感的方法 案例：米卢的总结 2、团队精神的特征 3、不利于创建团队精神的个性特征 第十二讲：融入信任的领导 一、成为融入信任的领导 1、领导的定义 讨论：领导者自画像 2、员工对领导者的期望 3、领导者的4形态 讨论：促进组织相互信任的行为 4、领导个人魅力的培养 三种领导 对领导力的误解 领导力矩阵 二、领导力发展 1、情境领导者 情境领导矩阵 员工的准备度与领导 2、成为教练式领导者 4种领导风格 4P领导力矩阵 领导者与下属的4P风格 三、德鲁克论发挥长处 1、SWOT策略分析领导与下属 2、360°管理策略 四、4P团队文化 案例：电影制作团队 1、完美的团队结合 2、最佳Z字形团队协作策略 3、建立4P团队文化

查看详情>> 引言：德鲁克论管理与管理者 讨论：专家、经理、主管的区别 1、德鲁克论管理 2、德鲁克论管理者的职责 3、职业发展的四阶段 4、高效能管理的三级能力 第一讲：管理者的角色定位 一、环境的转变 1、德鲁克：经理人不能将明天简单理解为今天的延续 二、管理者的职责 1、领导与人员的发展 2、创造综效性的改善 3、跨跃组织的界限完成绩效 三、杰出管理者的四种角色 1、绩效的创造者 2、激励的教导者 3、文化塑造者 4、变革管理者 讨论：主管在部门中的职责与角色 四、主管的职责 五、主管的角色 六、主管的关键绩效要素 讨论：主管的日常工作活动 七、培养坚强的主管层 八、员工对主管的期望 案例：员工说你不为他们着想，上级说你太护着员工，你怎么办? 九、高留存的经营核心 第二讲：计划与执行 讨论：工作计划重要吗?为什么? 一、计划的重要性 1、管理的流程 2、计划是管理者的第一要务 3、德鲁克谈什么是计划 4、管理层与计划 案例：营销总监的计划 二、制订计划的七大要素 1、SMART目标 2、定量与定性目标 案例：关于目标 3、制定计划的七要素 三、什么是好的计划 1、艾森豪威尔谈计划 四、计划的实施与跟进 1、PDCA管理流程 2、工作检查的4项技巧 3、时间管理四象限 4、事务的优先次序 5、任务清单执行法 五、时间杀手 六、如何克服拖延 实践：制订一份客户回馈活动计划 第三讲：有效授权 讨论：为什么要授权?你在授权过程中遇到哪些困难?为什么?授权的效益 一、授权的效益 二、可以授权的事 讨论：哪些事情可以授权?哪些不能授权? 三、不可授权的项目 四、进行有效的授权 案例：这样的授权有效吗? 1、授权前的准备 2、授权时的六项行动 3、角色扮演：授权 五、授权后…… 六、选择合适的授权对象 七、授权不是授责 1、松下幸之助谈授权 八、授权的要诀 第四讲：鼓舞士气的激励 一、案例：为什么不一样? 讨论：从案例中，分析为什么员工与主管的想法差距如此大? 二、激励的目的 三、工作的动力来源 1、讨论：激发员工绩效的最佳动力 2、工作动力来源的三个层级 案例：工作者需要什么 3、员工行为与绩效表现之关系 四、有效激励的方法 1、马斯洛的需求层次理论 2、X理论与Y理论 3、核心动力-价值观理论 五、有效激励的策略 1、激励的原则 讨论：金钱激励的效果如何? 2、激励的策略矩阵 讨论：如何提高员工的归属感? 六、激励与取悦员工的比较 激励：不要满足需求，而是引导需求 游戏：激励员工创意大赛 第五讲：发自内心的教导 一、教导的目的与特征 二、教导与辅导 1、教导的时机 2、辅导的时机 三、教导的意义 1、主管为什么要教导员工?存在哪些困难? 2、员工不愿意接受教导的原因 四、因人而异的教导 1、如何促成真诚的对话 2、清晰表达的4C原则 3、如何避免对话僵局 4、如何让对话不会失去焦点 讨论：下属总是出错怎么办? 五、六步法指导模式 六、建立新员工的培育系统 七、发挥老员工的模样力量 讨论：老带新中的喜与忧? 八、德鲁克谈教导：指导下属还是证明自己 第六讲：优化成果的绩效追踪 一、绩效管理的意义 1、什么是绩效管理 2、通往高绩效之路 3、绩效评估的目的 讨论：在绩效管理中，存在哪些障碍? 4、绩效管理的障碍 二、员工绩效分析矩阵 三、设定有效的绩效目标 四、绩效评估4步骤 讨论：提高老员工绩效 2、积极的批评 3、杰克韦尔奇谈批评 4、有效的批评与表扬 5、表扬的艺术 6、表扬五步法 五、主管在绩效形成中的作用 六、德鲁克谈绩效评估 第七讲：高效沟通 一、沟通的意义 1、沟通无处不在 2、什么是沟通 3、沟通的意义与目的 4、管理就是沟通 二、沟通的障碍 案例：她是谁? 1、A与B，谁大? 2、沟通的漏斗 3、沟通的障碍 三、高效沟通4能力 1、说的艺术 2、听的艺术 3、问的艺术 4、反馈的艺术 四、高效沟通方法 1、高效沟通7步法 2、BEST沟通模型 案例：事实与判断 角色扮演：小张又迟到了? 五、管理沟通 1、与下级沟通技巧 演练：员工生日关怀 2、与上级沟通技巧 案例分析：林经理与小王 3、跨部门沟通技巧 案例：如果你是HR经办人，你该怎么办? 六、沟通从接受者开始 七、沟通的改造作用 第八讲：化解人际的冲突 一、对冲突的误解 1、冲突：让你想到了什么? 2、我们对冲突的误解 3、冲突的真谛 二、化解冲突 1、引起冲突按钮 2、化解冲突前的3个自问 三、5种冲突方式 讨论：认识自己如何处理冲突? 2、五种处理冲突的方法 四、化解冲突的步骤 1、处理冲突的二阶段过 第一阶段 情绪问题 第二阶段 实际问题 2、冲突问题分析 员工的需求分析 员工特质分析 员工问题分类 五、处理员工问题8步骤 案例研讨：如何应对报怨型员工 六、人事问题处理表 案例研讨：如何应对要求的客户 七、有效的跨部门合作途径 第九讲：融入信任的领导 一、管理与领导 讨论：领导者自画像 二、员工对领导者的期望 三、领导的定义 四、领导者的4形态 讨论：促进组织相互信任的行为 五、情境领导者 六、成为教练式领导者 七、4P领导力风格 八、领导力发展策略 第十讲：高绩效的团队建设 互动：团队的力量大于个人力量 一、团队的组成要素 二、什么是高绩效团队 1、高效团队特征 2、讨论：优秀成员的特征 3、优秀团队成员特征 4、不良团队特征 5、不利于创建团队精神的个性特征 三、建设团队的四大基础 四、培养团队的合作能力 1、培养信任感的方法 案例：米卢的总结 2、团队精神的特征 3、不利于创建团队精神的个性特征 五、领导个人魅力的培养 1、三种领导 2、对领导力的误解 3、领导力矩阵 六、领导与组织 七、塑造高绩效团队

查看详情>> 第一讲：融入信任的领导 一、管理与领导 讨论：领导者自画像 二、员工对领导者的期望 三、领导的定义 四、领导者的4形态 讨论：促进组织相互信任的行为 五、情境领导者 六、成为教练式领导者 七、4P领导力风格 八、领导力发展策略 第二讲：鼓舞士气的激励 案例：为什么不一样? 讨论：从案例中，分析为什么员工与主管的想法差距如此大? 二、激励的目的 三、工作的动力来源 讨论：激发员工绩效的最佳动力 1、工作动力来源的三个层级 案例：工作者需要什么 2、员工行为与绩效表现之关系 四、有效激励的三个理论 1、马斯洛的需求层次理论 2、X理论与Y理论 3、核心动力-价值观理论 五、有效激励的策略 1、激励的原则 讨论：金钱激励的效果如何?金钱奖励如何使用才更有效果? 2、激励的策略矩阵 讨论：如何提高员工的归属感? 六、激励与取悦员工的比较 激励：不要满足需求，而是引导需求 游戏：激励员工创意大赛 第三讲：自我引导的授权 讨论：为什么要授权?你在授权过程中遇到哪些困难?为什么?授权的效益 一、授权的效益 二、经理人为什么不愿意授权 三、可以授权的事 四、不可授权的项目 案例：这样的授权有效吗? 五、授权前的准备 六、授权时的六项行动 角色扮演：授权 七、五级授权法 讨论：授权后…… 八、选择合适的授权对象 九、授权不是授责 1、松下幸之助谈授权 十、授权的要诀 第四讲：化解人际的冲突 一、对冲突的误解 二、冲突的真谛 三、引起冲突按钮 四、处理冲突的方式 讨论：认识自己如何处理冲突? 五、五种处理冲突的方法 六、处理冲突的二阶段过程 七、有效的跨部门合作途径 八、达成协议的最佳方案 第五讲：发自内心的教导 一、教导的目的与特征 二、教导与辅导 1、教导的时机 2、辅导的时机 三、教导的意义 1、主管为什么要教导员工?存在哪些困难? 2、员工不愿意接受教导的原因 四、因人而异的教导 1、如何促成真诚的对话 2、清晰表达的4C原则 3、如何避免对话僵局 4、如何让对话不会失去焦点 讨论：下属总是出错怎么办? 五、六步法指导模式 六、建立新员工的培育系统 七、发挥老员工的模样力量 讨论：老带新中的喜与忧? 八、德鲁克谈教导：指导下属还是证明自己 第六讲：优化成果的绩效 一、绩效管理的意义 1、什么是绩效管理 2、通往高绩效之路 3、绩效评估的目的 讨论：在绩效管理中，存在哪些障碍? 4、绩效管理的障碍 二、员工绩效分析矩阵 三、设定有效的绩效目标 四、绩效评估4步骤 讨论：提高老员工绩效 1、积极的批评 2、杰克韦尔奇谈批评 3、有效的批评与表扬 4、表扬的艺术 5、表扬五步法 五、主管在绩效形成中的作用 六、德鲁克谈绩效评估

查看详情>> 第一讲：目标管理概述 一、故事三个石匠 二、德鲁克论目标管理 1、什么是目标管理 2、设定目标是管理者的首要任务 3、 管理者的目标应该是什么 三、组织目标 1、组织目标的性质 2、组织目标的层级 四、目标与愿景、想法的区别 讨论：目标与愿景、想法的区别 第二讲：设定有效的目标 一、目标管理成功的6项先决条件 二、目标管理的三个阶段 三、目标管理的流程图 四、SMART目标的设定 五、如何衡量目标的完成与否 六、衡量目标的三个维度 案例：定量目标与定性目标 七、什么是好目标 1、好目标的4个特征 2、好的目标是这样写的 3、 将目标写在书面上 八、目标原则补充 第三讲：实现目标 一、制定目标的工具 二、设定目标的程序 1、目标分解5步法 2、目标体系图 三、目标的修正 1、目标修正流程 四、德鲁克目标管理特点 五、拟定目标7步法 演练：与下属设定目标 第四讲：评估目标与反馈 一、实现目标与评价的完整周期PDCA 二、计划的种类 三、不同计划的特点 讨论：关于计划 四、制定计划七大要素 案例：月度跟进行事例 第五讲：计划的行动与落实 一、项目跟进与反馈系统 二、过程控制方法 案例：周工作行事例 三、制定每日任务清单 1、任务清单 四、任务分类法则 五、确定行动优先次序的3要素 案例：旅行计划 六、要事优先4象限 案例：25000美元的建议 七、检查的作用 1、缺失的一环 八、项目执行的4种结果 九、检查的技巧 十、积极的批评与表扬 十一、目标管理的优点

查看详情>> 第一讲：管理者对下属的责任 视频案例：优秀员工是这样训练出来的 讨论：从案例中，对于领导对下属的教导与激励，你获得哪些启发? 一、管理者对下属的责任 1、德鲁克谈管理者三大职责 对组织的整体绩效承担责任 使工作有成就，使员工有成就感 管理企业的社会责任 2、教导及激励下属是管理者对下属的首要职责 第二讲：员工教导 一、教导的目的与特征 二、教导与辅导 1、教导的时机 2、辅导的时机 三、教导的意义 1、主管为什么要教导员工?存在哪些困难? 2、员工不愿意接受教导的原因 四、因人而异的教导 1、因人而异的教导 2、如何促成真诚的对话 3、清晰表达的4C原则 4、厘清问题3问法 案例：丰田5问法 5、如何避免对话僵局 6、如何让对话不会失去焦点 讨论：下属总是出错怎么办? 五、技术指导5步流程 六、实操演练6步教导法 演练：电话沟通6步技巧 七、德鲁克谈教导 指导下属还是证明自己 第三讲：下属激励 案例：为什么不一样? 讨论：从案例中，分析为什么员工与主管的想法差距如此大? 一、激励的目的 二、工作的动力来源 讨论：激发员工绩效的最佳动力 1、工作动力来源的三个层级 案例：工作者需要什么 2、员工行为与绩效表现之关系 讨论：工作激励法分别适合哪类员工? 三、有效激励的三法 1、马斯洛的需求层次理论 2、X理论与Y理论 3、核心动力-价值观理论 四、有效激励的策略 激励的原则 讨论：金钱激励的效果如何? 六、激励的策略矩阵 讨论：如何提高员工的归属感? 第四讲：实践篇--教导中激励，在激励中教导 一、积极的批评与表扬 二、表扬中激励员工 1、表扬员工5步激励法 2、角色扮演：用工作激励4工具及5步激励法模拟 三、积极的批评 1、纠正巩固员工行为5步激励法 演练：5步纠正激励法 四、工作激励中指导员工 视频案例：优秀员工是这样炼出来的 2、工作激励4法4策略 案例：小张超额完成了任务 角色扮演：激励小张保持成绩 五、新员工培育系统激励新老员工 六、发挥老员工的模样力量 讨论：师徒制对老员工的激励? 七、激励与取悦员工的比较 激励：不要满足需求，而是引导需求 游戏：激励员工创意大赛

查看详情>> 导言： 1、德鲁克论成功 2、4项学习要领 3、建立学习型组织 团队活动：团队文化建设 呈现：团队风采展示 4、学习什么是管理 讨论：经理、主管与管理者的区别 小组分享 5、德鲁克谈管理 管理是关于人的 管理者的职责 第一讲：主管清晰定位的23456原则 讨论：从员工晋升为主管后，在哪些方面发生了变化? 一、从员工到主管的5项转变 1、“主管”的来历 二、主管的3维角色 1、主管角色的变化 2、成为下属的好上司 视频案例：海尔严格管理品质创一流品牌 3、做好上司的得力助手 案例研讨：为什么小张比小王晋升得快 4、成为同僚的好搭档 三、主管的5大职责 1、对部门的职责 2、对员工的职责 3、对同僚的职责 4、对HR的职责 案例研讨：HR关于“加班”新规定，你如何传达? 5、对高层的职责 四、主管的双向思维 1、建立管理者思维模式 2、从专家心态转变为管理者心态 五、主管工作模式6转变 1、工作习惯的转变 2、工作方式的转变 3、工作内容的转变 4、控制方式的转变 5、心态满足方式的转变 6、绩效评价方式的转变 个人分享：聚集6项转变，你将如何调整未来的工作模式? 六、主管能力发展4项要求 视频案例：狮子队长与山羊队长的启示 1、优秀主管的能力发展模型 2、高效管理者的三大能力 七、管理实践工具1：管理角色发展平衡轮 1、管理者角色定位现况评估 2、聚集未来发展方向及目标 小节作业：拟定自我发展行动计划 第二讲：制定有效的工作计划 一、为什么要制订计划? 1、管理的4步流程 2、计划是管理者的首要工作 案例：美国管理协会 分享：你日常工作是怎样的?有没有觉得时间不够用或在救火?为什么? 二、计划的种类 讨论：关于计划 1、计划的种类 2、不同计划的特点 3、主管的工作计划特征 三、制订计划的七个要素 讨论：什么是好的计划 1、好计划的特点 2、制定计划的七个要素 四、目标的SMART原则 1、SMART的含义 2、定性的目标与定量目标的区别 案例：定性目标与定量目标 3、目标的分解步骤 五、目标的分解步骤 六、管理实践工具2：工作计划评价表 小节作业：修缮一份工作计划 第三讲：计划的执行与检查 一、有效的执行与检查是计划的保证 案例研讨：是什么原因导致计划失败? 戴明环的启示 二、有效执行3妙招 三、制订工作行事例 1、月度工作重点 2、周工作行事例 案例：营销总监的行事例 四、确定行动次序3元素 1、要事优先法则 2、确定行动次序3元素 案例：旅行计划的优先次序 3、管理者要事管理法则 案例：要事管理矩阵 五、制订每日任务清单 案例：25000美元的建议 4步任务更新法 案例：任务清单 六、检查的作用 案例：IBM前总裁论检查 七、有效检查4方法 案例：丰田5问追根溯源 八、结果反馈4步骤 案例演练：小王超额完成了任务(运用结果反馈4步骤演练) 九、管理实践工具： 1、月行事例 2、主管工作管理矩阵 3、任务清单 4、结果反馈4步骤 十、小节作业：选择其中一项工具实践 第四讲：下属辅导 一、辅导是员工成长最快捷的方法 1、培育下属4途径 讨论：员工为什么不愿意接受辅导? 二、员工不愿意接受辅导的原因 三、技术培训5步法 角色扮演：技术传授 四、纠正员工行为4步激励法 角色扮演：小张又迟到了 五、巩固员工行为4步肯定法 角色扮演：小王销售业绩第一 六、发挥老员工榜样力量 建立师徒机制要领 七、管理实践工具4： 1、技术辅导5步法 2、4步激励法 3、4步肯定法 小节作业：选择其中一项工具实践 第五讲：工作激励 案例分析：问题出在了哪里? 你认为员工是为样的吗? 为什么员工是这样认为的? 二、为什么要激励? 1、工作动力3来源 2、员工行为与绩效的关联 三、激励的目的 激励的工具从需求中来 讨论：精神激励与物质激励，哪个更持久有效?为什么? 案例：海尔的精神激励法 四、工作激励4法 视频案例：优秀员工是这样炼出来的 1、工作激励4法4策略 讨论：工作激励法分别适合哪类型员工 五、表扬员工5步激励法 角色扮演：用工作激励4工具及5步激励法模拟 六、激励的原则 激励与取悦的区别 七、管理实践工具5：工作动力3来源&工作激励4法&表扬员工5步激励法 小节作业：用表扬员工5步激励法与绩优员工面谈 第六讲：有效沟通 一、沟通过程模型 游戏：画图 二、沟通为什么重要? 案例：阿维安卡52航班 三、体验沟通的障碍 1、她是谁?为什么? 2、A与B，谁大? 3、沟通的漏斗 4、有效沟通的障碍 四、管理就是沟通 1、德鲁克谈沟通 2、沃尔玛创始人谈沟通 3、管理者有效沟通4能力 五、清晰表达6W 演练：从案例中找出6W 通知与传达6步曲 角色扮演：下达通知 六、了解事实3问 提问的注意事项 七、聆听事实3F 1、卡内基谈聆听 2、积极聆听6项要领 3、学会用事实说话 演练：区分事实与判断 八、三明治反馈法 案例：糟糕的反馈 九、与下属谈心6步曲 角色扮演：小王最近怎么啦? 十、管理实践工具：清晰表达6W&了解事实3问&3F聆听&三明治反馈法&与下属谈心6步曲 十一、小节作业：运用谈心6步曲实践 课后实践：双轮矩阵落地行动 1、双轮：周行动管理工具 2、平衡轮：厘清现状，聚焦目标

查看详情>> 第一讲：教练技术在管理中的应用 破冰活动：“我是谁?”—体验教练技术的赋能之力 一、教练技术的起源 案例：李娜与卡洛斯 1、德鲁克论管理是关于人的理论与教练式管理的关系 2、第一代教练运动的发起人与起源 3、教练运动的发展历程 4、教练运动的应用领域 二、教练技术在管理加的成功案例 1、教练技术是怎样让IBM创造563%的绩效提升 2、教练技术给NISSAN营造了一个创新性的经营模式及企业文化，将企业从巨额亏损转变为高额赢利。 3、教练式会议沟通仅仅15分钟时间解决了以往3个小时也解决不了的跨部门沟通难题。 第二讲：什么是教练与教练式沟通 一、什么是教练 体验：赋能的教练对话 1、教练式沟通与传统沟通的不同 2、教练式沟通激发的秘诀 体验：激发自己的对话 体验：激发他人的对话 二、教练与其它领域的比较 1、教练与其它领域的区别 2、教练脱离过去面向未来 三、教练的工作模式 VIDEO：什么是教练 教练的工作模式—成功画面 体验：成功画面 四、教练的哲学 实践体验：生命意图矩阵 画出我的生命意图 VIDEO：自由拥抱 行动计划：我的生命意图图画 第三讲：基于人际关系的教练式沟通技能 一、发展自我觉察，提高情绪管理技能 体验：自我觉察 认识：冲突的根源 觉察：冲突来自对他人的期待 4、自我觉察能力训练，提升情商能力 1对1教练：觉察日记 发现自己的卓越性 爱的中心练习 5、行动计划：中心练习+觉察日记 二、沟通从聆听开始--学习3F聆听技术 1、乔哈里之窗原理 2、认识3级聆听 1对1体验：以自我为中心的聆听 1对1体验：以他人为中心的聆听 二者的局限 3、学习3F聆听 认识3F聆听 练习：区分事实与判断 案例： 体验3F聆听案例一 体验3F聆听案例二 1对1练习：3F聆听 VIDEO：3F聆听 行动计划：3F聆听练习 实践：找出核心价值观 三、激发式提问，促进人际关系 1、6L逻辑层次提问模型 认识6L提问模型 体验：6L对话流程 1对1教练：6L逻辑层次 行动计划：激发式提问练习 四、运用4P沟通策略，成为关系教练 1、认识4P风格 互动：快速提问法识别4P 2、学习4P能量测试法 3、找出自我风格矩阵 画出我的4P风格矩阵 找出自我沟通风格 我的长期与短处 游戏：4P的偏好 4、4P与DISC 5、用4P策略与进行360°沟通，建立和谐的人际关系 用4P策略与上司对话 用4P策略与同僚合作 用4P策略服务外面客户 行动计划： 什么行动让下属的长处开心 什么行动让下属的短处开心 行动计划：我的关系教练发展策略 实践体验：我的目的价值观 VIDOE：母爱的力量 行动：致父母的一封信 第四讲：基于工作绩效的教练式沟通技能 一、图形沟通，厘清与问题解决 1、认识我们的大脑 左脑与右脑 2、认识平衡轮的原理 案例：平衡轮觉察近况 体验：平衡轮的魅力 1对1教练：平衡轮应用 5、教会下属运用平衡轮来进行自我检查 二、辅导式沟通，激发下属工作热情 1、认识2W周工作检查工具 体验：2W 2、学习2W应用步骤 1对1教练：2W辅导下属工作进度 行动计划：用2W进行每周工作检查 三、绩效跟进式沟通，激发下属工作潜能 1、SMART目标设定工具 2、CUP目标检测工具 哈佛大学研究成果：60%与65%的实现可能性 CUP的计算公式 提升目标实现的可能性策略 体验：CUP工具 1对1教练：CUP目标检测法 3、6L目标价值提升法 6L在绩效跟进中的应用 体验：6L提升目标的价值度 1对1练习：6L目标价值提升工具 4、5R+CUP+6L绩效跟进系统 体验：5R+CUP+6L案例 行动计划：熟练应用5R+CUP+6L工具 四、5R会议沟通，200%提升会议沟通效率 1、学习5R会议步骤 模拟会议：跨部门会议沟通 2、导师点评 五、课程总结 VIDEO：永不放弃